Установить цель и определять пути ее достижения
Победа в любом сражении, кроме фактора стратегических и тактических приемов, материальных ресурсов, достигается еще и правильностью определения задачи самим полководцем и четкой постановки ее подчиненным, начиная от высшего командного звена и заканчивая рядовым. Теми же факторами обусловливается и эффективность работы любой бизнес-структуры, а главнейшими управленческими навыками руководителя в этом направлении есть как разумение определить главную цель и сориентировать подчиненных о способах ее достижения.
МАТЕРИАЛЬНОСТЬ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО
Казалось бы, алгоритм действий довольно прост, так как по внешним признакам не требует многоходовых комбинаций. Более того, он представляется линейным, подразумевающим движение информации по вертикали. Однако как раз во время движения по этой вертикали и возникают сбои, которые подчас приводят к катастрофическим последствиям.
Если поинтересоваться у руководителя практически любой более-менее крупной компании главными источниками его забот и беспокойства в работе, то наряду с вечной нехваткой ресурсов и постоянным соперничеством с конкурентами он назовет неэффективное исполнение подчиненными поставленных задач. И если данную причину назовут многие, то вот определить ее источник удастся не каждому. Большинство выскажет мысль в не компетентности подчиненных. Отчасти это так. Но как показывает исследовательский опыт, первопричина как раз скрывается в недостаточном владении руководителем навыками и умениями эффективного управления не столько самими подчиненными, а даже в большей степени информационными потоками, направленными на них.
Мировой опыт руководства крупными предприятиями, холдингами и корпорациями показывает, что система управления бизнесом демонстрирует высокую эффективность в том случае, когда сотрудники компании, отдающие распоряжения и устанавливающие формы контроля, и сотрудники, принимающие на себя ответственность за исполнение распоряжений, действуют слаженно. Новая реальность современных условий ведения бизнеса говорит о том, что значительная часть создаваемой компаниями стоимости формируется на основе нематериальных активов. И эффективная система управления, налаженная руководителем и топ-менеджерами, занимает главенствующую роль среди них. Снижение эффективности системы управления приводит к автоматическому снижению способности бизнеса генерировать добавочную стоимость все тех же материальных активов. В зависимости от сложности и специфики того или иного бизнеса, условий его ведения и формирования нематериальная часть материальных ресурсов может составлять от 20 до 50% стоимости бизнеса. Эти цифры показывают настоящую стоимость управленческих навыков и умений руководителя.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ ПАРАЛЛЕЛЬНОСТЬ
Система управления может давать сбои по разным причинам. Рецептов на все случаи жизни нет и ни один аналитик их дать не сможет. Могут быть только рекомендации, с помощью которых можно минимизировать потери. К примеру от неоправданно удлиненных сроков выполнения заданий. Анализ показывает, что главной причиной, приводящей к удлинению сроков исполнения основных задач, является последовательное исполнение подчиненными разных уровней задач, взаимосвязанных между собой лишь косвенно. Причина этого в неправильной постановке вышестоящим начальством задачи. В результате подчиненными не выстраивается правильный алгоритм работы, и решение вопросов неоправданно растягивается.
Но при применении принципа параллельного выполнения работ те же задачи решаются в 2-3 раза быстрее. Поэтому наиглавнейшим управленческим навыком руководи¬теля в постановке задач можно считать умение донести до подчиненных основные и второстепенные текущие задачи, определить их прямые и косвенные связи, задать принцип выполнения.
ПЕРЕФОРМАТИРОВАНИЕ СОЗНАНИЯ
Другая причина неэффективного управления лежит в плоскости нашей ментальности. Стремительность развития нашего бизнеса приводит к тому, что к должности руководителя вчерашние талантливые подчиненные добираются очень быстро, за 2-4 года. За это время далеко не у каждого новоиспеченного директора сознание способно перестроиться с исполнительского типа мышления на руководящий. Как результат формируется стереотип: руководитель думает, что имеет возможность полностью контролировать шаги своих подчиненных, надеясь и опираясь на свое прошлое понимание осуществляемых действий. На самом деле — далеко не так. Ошибочно думать, что в руках менеджера больше возможностей контролировать выполнение работы подчиненного. Работа другого человека руководителю не подвластна.
Необходимо сформировать другую установку, иное понимание: отличие труда руководителя от труда исполнителя состоит в том, что успех начальника измеряется успехом действий его подчиненных, зависит от них и находится в их руках, в то время как успех рядового сотрудника зависит только от его личных усилий. Следовательно, нужно говорить о дистанционном управлении исполнителями. Кроме того, необходимо понять, какие есть исполнительские резервы у каждого сотрудника, найти способы извлечь их и поставить на службу для того, чтобы достичь командной цели, обеспечить максимальную направленность на достижение требуемого результата.
Поэтому можно констатировать, что переосмысление руководителем своих же управленческих навыков и умений потребует и формирования у него совершенно другого, по сравнению с исполнительским, набора компетенций. Они должны будут способствовать ему в налаживании эффективной системы управления процессами, информационными потоками и сотрудниками подразделений.
1. Наилучший способ мотивировать себя — определить точно, чего вы хотите, увидеть своим внутренним зрением конечный результат, которого Вы хотите достичь.
2. Успех в деле — такой же осязаемый и просчитываемый фактор, как и другие состовляющие бизнес-процесса, и для того чтобы достичь его, мало просто хорошо делать свое дело, нужно еще как можно четче и детальнее представить себе ту точку успеха, в которой вы хотите оказаться.
3. Достигнув успеха, нужно запомнить это чувство и себя в нем, тогда в следующий раз Вам не нужно прикладывать невероятные усилия, чтобы вернуться в это состояние, а стоит лишь напомнить себе о нем.
